Seguimos nuestras entrevistas con destacados Revenue Managers que no trabajan en el sector hotelero y hoy hablamos con Gustavo Jolly, Head of Revenue & Insights Eurozone en Royal Caribbean, una de las principales navieras a nivel mundial.
Después de haber investigado qué ocurre en los sectores retail y aéreo, Gustavo nos permite comprender las funciones y las habilidades de los Revuenue que se encargan de maximizar los ingresos en las compañías de cruceros.
Gustavo, ¿cuáles son las principales características del Revenue Management en cruceros?
No es muy diferente del que se hace en hoteles, ya que las bases del Strategic Pricing y del Tactic Pricing son las mismas, pero hay sin duda un mayor grado de complejidad. Nosotros trabajamos con forecast diferentes por mercado. Las cabinas tienen un sinfín de categorías. Y además tenemos una peculiaridad que muchos hoteles nos envidian: podemos mover nuestro producto. Cuando prevemos pérdidas en un determinado mercado, movemos los barcos hacia otras zonas del planeta que tengan mejores perspectivas; es lo que está pasando ahora mismo con la crisis de Coronavirus.
Este recurso de la industria de cruceros es muy bueno, pero a la vez aumenta el grado de complejidad que tenemos que manejar a la hora de tomar decisiones.
Pensaba que, como característica principal, me hablarías del Total Revenue Management y de la venta de servicios a bordo del crucero.
De los extras se ocupan los Revenue Managers onboard, yo estoy en las oficinas de la compañía y mis funciones está enfocadas en el “Ticket Sale”, la venta de pasajes. El trabajo de los Revenues onboard es más táctico: consiste en elaborar ofertas tras analizar la base de datos de los pasajeros. Se trata, en todo caso, de un porcentaje minoritario de los ingresos de la compañía: el 70%, aproximadamente, sigue viniendo de la venta del billete.
Dependiendo de muchos factores y en particular de la nacionalidad de los pasajeros ese porcentaje puede variar de forma significativa: sabemos por ejemplo que el gasto on board en bebidas en muy alto en noruegos y rusos y muy escaso en españoles. Esto explica que en España exista una compañía que ofrece “todo incluido”, algo que en otros mercados no tendría sentido. Al final el trabajo de las dos tipologías de revenue managers está muy interrelacionado, pero se desarrolla de forma separada.
Hablando de porcentajes, ¿qué cuota de venta directa tenéis o es normal tener?
Depende del país. España es posiblemente el mercado menos avanzado en lo que a venta directa se refiere, sólo tenemos aproximadamente un 10%. En Alemania, en cambio, esa cuota sube hasta un 30%.
Dentro del mercado español, tenemos a un player que domina el mercado, VECI, luego vienen otros actores, con cuotas mucho más pequeñas.
¿Hay guerra de precios entre estos distribuidores?
Por lo general, no. Salvo contadas ocasiones, no pasa lo que ocurre en hotelería: dentro de un mismo mercado se respeta la paridad de precio entre canales. Nosotros mismos la mantenemos en nuestra página web.
A nivel tecnológico, de qué herramientas disponéis, por ejemplo para el benchmarking?
Tenemos herramientas internas, en particular bots de “fishing price” que nos informan acerca de los precios del mercado (expresados en precio por persona por noche, para que sean comparables). En periodos como éste es imprescindible saber qué decisiones toma la competencia para contrarrestar la crisis mundial.
Obviamente todas las comparativas tienen que ser por mercado.
Las experiencias en cruceros no se pueden valorar en webs como Tripadvisor a no ser que sea en foros. ¿Esto es una ventaja o una desventaja para el sector? No poder contestar a las quejas como pueden hacer los hoteles…
Puede que lo que comentas tenga que ver con la dificultad que tiene esta industria para comunicar. Hay que reconocer que nos cuesta mucho transmitir los avances y esto es especialmente grave ya que nosotros movemos turismo de masas, y justamente esta tipología de turismo genera conflictos que pueden leerse en el periódico.
Por poner un ejemplo: ahora mismo se están fabricando barcos propulsados por GNL (gas natural licuado) y que tienen un impacto mínimo a nivel medio ambiental. Deberíamos ser capaces de dar mayor difusión a este tipo de noticias.
Tú llegaste a este sector sin experiencia previa en turismo, pero sí en análisis de datos. ¿Es habitual una trayectoria profesional como la tuya?
Realmente estudié turismo, y en esto coincido con la gran mayoría de las personas que trabajan en mi sector en España. Luego decidí profundizar mis conocimientos en Marketing y Data Analysis, ambos imprescindibles en mi trabajo.
Creo que para una posición como la mía hace falta tener ambas cualidades: la capacidad analítica y el interés por el turismo en general. Para ser un buen analista no es necesario ser un data scientist o dominar el Power BI a nivel de programador: se trata de no tener miedo a las bases de datos y saber cómo extraer información útil de ellas.
¿Alguna otra cualidad que quieras destacar para ser un buen Revenue Manager del sector cruceros?
Sin duda la facilidad para comunicar y persuadir. En organizaciones tan estructuradas como son las compañías de cruceros, es imprescindible que la estrategia de precios que marca el Revenue Manager tenga el apoyo del equipo de ventas y de los departamentos del barco. Esto te obliga tener una gran capacidad de negociación interna que tienes que ejercer constantemente.
Así que sin querer hemos acabado hablando de soft skills, suele pasar. Muchas gracias Gustavo por haber compartido tu experiencia en un sector que nos interesa mucho y del que volveremos a hablar.
