Primero fueron las aerolíneas, luego los hoteles, los alquileres de coche, los cruceros. Incluso los apartamentos turísticos. Ahora le toca al sector de los campings: el Revenue Managament ha llegado para quedarse.
No se trata de una moda ni de una tendencia, se trata simple y llanamente de incrementar los ingresos de manera relevante, continua y sostenible. Quitando unos pocos visionarios, el sector del camping se ha resistido a este conjunto de estrategias y técnicas que ya lleva décadas marcando el crecimiento de la industria turística en su conjunto. Según el experto Benoît Rottembourg en el sector del camping existe “una falta de cultura analítica”: cualquier paso, por muy pequeño que sea, que se haga en la dirección de colmar estas lagunas proporcionará resultados muy buenos, a veces de manera inmediata.
Revenue Management = sentido común + datos + toma de decisiones
Mucha gente tiene una idea rudimentaria del Revenue Management: cambiar las tarifas en función de la demanda. Pero esta imagen no deja de ser una simplificación que no tiene en cuenta unos pasos previos que hay que dar antes de atreverse a gestionar los precios de manera dinámica.
En primer lugar hay que hacer un esfuerzo de autoconocimiento. Parece de sentido común, hasta banal, que antes de vender un producto pensemos en el mismo, pero realmente vemos que muchas veces prevalece la inercia y la pasividad ante la creatividad. ¿Qué ofrecemos a nuestros campistas? ¿Un bungalow, una parcela, una comida o una experiencia? Hay que analizar todos los productos en profundidad, desde cómo los denominamos hasta qué detalles incluimos en cada uno de ellos.
El mismo esfuerzo tiene que aplicarse a los clientes para lograr aquello que se comenta en la primera clase de cualquier curso de Marketing: la segmentación, o sea la definición de grupos de clientes con necesidades y comportamiento parecidos. Para conseguirlo, introducimos la condición necesaria para hacer Revenue Management: datos, datos y más datos.
Con un buen histórico de ocupación y precios podremos por ejemplo establecer qué segmentos de clientes son más rentables y definir estrategias diferenciadas. También podremos elaborar predicciones, o forecasting. Todo esto, basándonos sólo en el sentido común, no es posible.
Nos queda un paso importante antes de empezar a gestionar los precios de manera dinámica y abandonar, de una vez, las (tres) tarifas por temporada: estudiar la competencia, o benchmarking, y deberemos hacerlo de manera parametrizada y periódica.
Hemos resumido en pocas frases una pequeña revolución, que es lo que representa, en su esencia, el Revenue Management. No se trata (sólo) de hacer pricing, sino de un cambio de mentalidad.
Un camping no es un hotel
La creciente demanda de mayores conocimientos en tema de Revenue Management abre un interesante mercado para las consultoras hoteleras. Tanto si se encargan de Formación para profesionales como si se responsabilizan de la distribución comercial, empresas como Hotel-lo ponen a disposición del sector de camping y resorts de bungalows un sólido know how hotelero.
Sin embargo existen diferencias importantes entre un hotel y un camping, y no es suficiente con aplicar sin más los principios general del Revenue Management para conseguir buenos resultados. Hay que conocer las características propias de un sector en el que existe un elevado grado de complejidad.
En cierta medida, un camping típico, que ofrezca una cincuentena de bungalows de varias tipologías, se parece a un pequeño hotel, a lo mejor ubicado en un edificio antiguo, en el que haya varios tipos de habitación. Pero ese mismo camping, que proporciona un amplio abanico de servicios (restaurante, bar, animación, tienda de comestibles, etc.) ofrece posibilidades de altos ingresos que van más allá del solo alojamiento: lo mismo ocurre en resorts y en cruceros.
El sector del camping, que en determinados ámbitos es más avanzado que el hotelero (por ejemplo en temas de sostenibilidad, de sensibilidad hacia las familias, de capacidad de proporcionar experiencias significativas en un entorno natural) se merece estrategias específicas de Revenue Management que tengan en cuenta sus particularidades.
Pensemos por ejemplo en aquel producto tan peculiar que es la parcela. Mientras la curva de demanda de un bungalow es muy larga, es decir, se suele reservar con antelación, la parcela es, típicamente, un producto lastminute y por lo tanto deberá tratarse de forma separada. También se suele ocupar para estancias más cortas y por un cliente poco fiel.
Los problemas de comercialización de las parcelas serán menores en un futuro, cuando la distribución online se generalice y cada establecimiento pueda poner a la venta todo su inventario a través de un motor de reserva propio. De momento estamos lejos de esto y el campista parece aún acostumbrado a una distribución tradicional en la que la guía impresa cuenta igual o más que Booking.com o que un portal especializado. Otra diferencia importante respecto al mundo de los hoteles.
Pero no hace falta esperar el salto tecnológico (que parece de todos modos inminente) para introducir una cultura analítica: los beneficios de trabajar con datos y técnicas de Revenue Management están al alcance de todos. Sólo hay que atreverse a salir de la zona de confort y a elegir un partner que sepa aplicar al sector de los campings la mentalidad que ha hecho posible el crecimiento de aerolíneas y hoteles en las últimas décadas.
